NGƯỜI LÃNH ĐẠO VÀ KỸ NĂNG QUẢN LÝ BẢN THÂN
NGƯỜI LÃNH ĐẠO
VÀ KỸ NĂNG QUẢN LÝ BẢN THÂN
Như đã trình bày ở
phần trên, tùy theo cách tiếp cận mà người ta chia các kỹ năng lãnh đạo thành
nhiều nhóm khác nhau. Thế nhưng, với cách tiếp cận của Nguyễn Ái Quốc thì kỹ
năng có thể chia thành 3 nhóm: “đối với tự mình”, “đối với người” và “đối với
việc”, trong đó “kỹ năng đối với mình” là quan trọng nhất vì chiếm một “dung lượng”
lớn nhất[1].
Nói khác đi, người lãnh đạo muốn quản lý người khác thì trước hết phải quản lý
bản thân mình từ cảm xúc, thái độ, bản năng, tình cảm đến thời gian, phương thức
làm việc,...
Trước hết, là quản lý về mặt cảm xúc. Con người là động vật có bản năng, tình cảm,
xúc cảm và quản lý hành vi mang tính bản năng và cảm xúc của mình là việc làm
vô cùng quan trọng. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra, những người có các vấn đề về cảm
xúc dễ bị tai nạn ô tô hơn những người bình thường tới 144%. Kết quả nghiên cứu
cũng cho thấy, cứ năm nạn nhân các vụ tai nạn chết người, có một người đã cãi
nhau với người khác trong sáu giờ trước vụ tai nạn[2].
Như vậy, quản lý cảm xúc là vô cùng quan trọng, càng quan trọng hơn khi đó là một
người lãnh đạo bởi tất cả hoạt động của họ đều ảnh hưởng đến nhiều người khác,
đến nhóm xã hội và thậm chí đến sự tôn vong của tổ chức.
Trong cuộc sống
và nhất là trong lãnh đạo, quản lý, trong những trường hợp cụ thể đôi khi chúng
ta không làm chủ được bản thân, không kiềm chế được những cảm xúc mà bị “bản
năng” chi phối dẫn đến mất bình tĩnh và khiến cho lời nói, hành vi không chuẩn
mực, thậm chí vượt quá giới hạn, vượt quá vai trò, vị trí của một cán bộ lãnh đạo.
Lúc đó hậu quả là khôn lường. Chính lẽ đó, kỹ năng đầu tiên đối với mỗi nhà
lãnh đạo là làm chủ cảm xúc, chế ngự cảm xúc, quản trị xúc cảm. Nên nhớ rằng,
làm chủ cảm xúc không đồng nghĩa với việc phủ nhận hay chôn vùi chúng. Điều cốt
yếu trong quản trị cảm xúc là nên đặt những người khác, chứ không phải bản thân,
lên đầu khi giải quyết và xử lý các cảm xúc[3].
Sự trì hoãn hay thể hiện cảm xúc không nên vì mục đích cá nhân mà chủ thể lãnh
đạo cần phải tự đặt ra câu hỏi để “tự trả lời” là “tổ chức cần chúng ta điều
gì”? “Phải làm điều gì để đạt được mục tiêu cho tổ chức”?
Trong khoa học lãnh đạo nói chung, đối với chủ thể lãnh đạo nói riêng, quản
lý cảm xúc cũng là kỹ năng cần rèn luyện. Quản lý cảm xúc là khả năng nhận thức
và quản trị được xúc cảm của bản thân và biết được cảm xúc của người xung
quanh. Người có khả năng quản trị được cảm xúc sẽ hiểu rõ được cảm giác của người
khác, từ đó điều chỉnh được hành vi tác động phù hợp. Người có kỹ năng quản trị
cảm xúc sẽ đối mặt với các khó khăn tự tin, giải quyết mâu thuẫn hài hòa, dùng
tinh thần tích cực trong giao tiếp và thương lượng hiệu quả hơn. Giữ tâm trạng, cảm xúc cân bằng, con người
sẽ ra quyết định sáng suốt và giải quyết được các vấn đề tốt hơn. Muốn quản trị
được cảm xúc có rất nhiều cách, tuy nhiên đối với một người lãnh đạo thì trước
hết phải rèn tính tự tin, tinh thần thoải mái, tự tạo cảm hứng cho mình trong
công việc và trong mỗi một tình huống cụ thể. Song song với đó, cần tìm cách
“loại” các suy nghĩ tiêu cực, lo lắng, buồn bã, tức giận. Trong đó, phải rèn
cho được chữ “nhẫn” trong giao tiếp, ứng xử, giao việc, dùng người, xử lý tình
huống bất thường; trong đối nội, trong đối ngoại,... Ngoài ra, nhà lãnh đạo phải
“sở hữu” tinh thần lạc quan, không nên chán nản trước những tình huống khó, những
nhiệm vụ khó. Tìm cách hóa giải những mâu thuẫn (bản thân, thuộc cấp) một cách
khoa học nhất, bỏ qua những lỗi lầm của người khác nếu thấy sai lầm đó không
quá lớn, không tổn hại nhiều đến lợi ích của tổ chức, của nhân dân. Trong hoạt
động lãnh đạo, người lãnh đạo nếu nhận diện được cảm xúc hiện tại của chính
mình thì sẽ điều khiển được cảm xúc, cân nhắc hành vi, lời nói để không mắc phải
những sai lầm đáng tiếc. Quản trị cảm xúc cá nhân tốt giúp con người cư xử đúng mực và giữ gìn các
mối quan hệ tốt đẹp.
Thứ đến, quản lý về mặt thời gian. Trong hoạt động lãnh đạo thì thời gian
chính là nguồn lực. Cũng một vấn đề, một nhiệm vụ nhưng bê trễ, lê thê thì khó
có thể đạt được mục tiêu một cách nhanh chóng để “sánh vai” với các quốc gia
khác, địa phương khác. Đối với một người lãnh đạo cụ thể mà nói, thời gian
chính là vốn quý. Lãnh đạo ở vị trí càng cao, vai trò càng quan trọng, chức
năng quyền hạn càng cao thì thời gian càng trân quý. Trong bối cảnh hiện nay, thế giới đang thay đổi nhanh chóng trên tất cả mọi mặt,
từ chính trị, quân sự đến kinh tế, văn hóa…, sự phát triển của công nghệ đã làm
thay đổi nhiều hoạt động, hành vi của con người[4]. Vì vậy, các nhà lãnh đạo
cần xoay chuyển được góc nhìn, thay đổi thái độ và tư duy lãnh đạo để phù hợp với
bối cảnh của thời đại thông tin và xã hội số, công nghệ số, kinh tế số. Trong bối
cảnh và tình hình này thì thời gian không chỉ là nguồn lực mà thời gian là động
lực thôi thúc mỗi nhà lãnh đạo phải nhanh hơn trong tư duy, trong hành động, bởi
thời gian của lãnh trong thời buổi công nghệ chỉ tính bằng giây.
Đối với người lãnh đạo, quản lý thời gian là tiến hành quản trị toàn bộ nguồn
lực thời gian của bản thân, ưu tiêu cho từng loại công việc và “đầu tư” thời
gian vào hạng mục công việc then chốt để phát huy hiệu quả lãnh đạo. Khi không
biết quản lý thời gian thì chẳng những lúc nào cũng thấy “rất bận rộn”, làm “quần
quật”, “đầu tắt mặt tối” nhưng hiệu quả công việc, đặc biệt là mục tiêu của tổ
chức không đạt được đúng hạn.
Một nhà quản lý
hiệu quả, ngoài những kỹ năng thiết yếu trong hoạt động tổ chức, điều hành công
việc, kỹ năng quản lý thời gian đóng vai trò hết sức quan trọng. Nó phản ánh tư
duy khoa học, khả năng kiểm soát bản thân của người lãnh đạo. Khi thực hành quản
lý thời gian, chúng ta đều biết đến một công cụ hữu ích đó là ma trận thời
gian. Mô hình của ma trận đó có thể hình dung: có việc quan trọng, việc không quan trọng và việc khẩn cấp hoặc việc không khẩn cấp. Tùy theo mức độ quan trọng và khẩn cấp của
việc để xếp theo các mức: A, B, C, D. Theo đó, sẽ có những việc: quan trọng và
khẩn cấp (A); khẩn cấp nhưng không quan trọng (B); không khẩn cấp nhưng quan trọng
(C); không khẩn cấp và không quan trọng (D). Vấn đề là nhà lãnh đạo, quản lý sẽ sắp xếp các công việc phải làm vào đúng
ô của nó theo thứ tự ưu tiên. Mỗi chúng ta, đặc biệt là những người lãnh đạo,
quản lý cấp trung gian thật khó để thừa nhận rằng, đôi khi chúng ta làm đúng
nhưng sai việc. Chúng ta thường
không nhận ra hoặc khó thoát khỏi bẫy năng lực: chúng ta thường thích làm những
việc chúng ta giỏi mà quên đi (hoặc không dành thời gian) để học hỏi những điều
quan trọng khác[5],
hoặc là việc “không thích nhưng cần làm”.
Tục ngữ có câu
“thời gian là vàng bạc”, thời gian của hoạt động lãnh đạo nói chung của nhà
lãnh đạo nói riêng còn quý hơn cả vàng bạc. Do đó, mỗi người lãnh đạo phải biết
trân quý thời gian và học phương pháp, kỹ năng quản lý nguồn quỹ thời gian hạn
hữu của bản thân. Thế nhưng, thực tế cho thấy, thay vì phải sắp xếp thời gian một
cách hợp lý, bao gồm cả thời gian dành cho việc học hỏi, hoàn thiện bản thân,
thời gian dành cho các mối quan hệ thiết yếu, nhiều nhà lãnh đạo, quản lý chỉ
quan tâm đến quỹ thời gian cho những công việc thuần túy, thậm chí là rơi vào
giải quyết những “sự việc, sự vụ” hay “họp hành”. Và hệ quả là, họ sẽ luôn cảm
thấy áp lực và chịu thất bại từ chính những sai lầm vì thiếu kỹ năng quản lý thời
gian hiệu quả[6].
Để quản lý thời
gian hiệu quả, người lãnh đạo cần biết cách sắp xếp ưu tiên các hạng mục công
việc, biết lập kế hoạch về mặt thời gian và phải biết ủy quyền, giao việc. Song
song với việc dành thời gian cho công việc cụ thể thì người lãnh đạo cũng phải
biết dành thời gian để học hỏi, hoàn thiện bản thân, mở rộng thêm những mối
quan hệ mới và chú ý đến những mặt cần cải thiện khác. John C. Maxwell đề
xuất cách quản lý các ưu tiên như sau: 80% thời gian – làm những việc giỏi nhất;
15% thời gian – làm những việc đang học hỏi; 5% thời gian – làm những việc cần
thiết khác. John C. Maxwell nhấn mạnh, có thể phải khó khăn mới làm được theo
cách này nhưng cần nỗ lực theo đuổi nó. Bí quyết tạo sự chuyển đổi thường là
tính kỹ luật. Bạn phải “nhẫn tâm” khi quyết định đâu là những việc không nên
làm[7].
Bởi lẽ, khi một nhà lãnh đạo “tiêu tốn” quá nhiều thời gian vào việc không cần
thiết, không nên làm thì quỹ thời gian còn lại không nhiều, không đủ để “đầu
tư” vào việc làm chính yếu, thực hiện mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu quả
và nhanh chóng.
Thứ ba, quản lý suy nghĩ. Quản lý suy nghĩ còn gọi là kiểm soát suy nghĩ
là hoạt động mà con người biết điều tiết, điều chỉnh dòng tư duy của mình theo
hướng tích cực, hiệu quả. Đối với nhà lãnh đạo, quản lý trước khi đưa ra những
quyết định đương nhiên phải suy nghĩ, trăn trở để tìm giải pháp mang lại hiệu
quả cao nhất. Tuy nhiên, vì quỹ thời gian của một nhà lãnh đạo không nhiều, thậm
chí hạn hữu nên không ít trường hợp dẫn đến xung đột về thời gian. Mà “kẻ thù lớn
nhất của suy nghĩ sâu sắc chính là sự bận rộn”, do đó nhà lãnh đạo phải học kỹ
năng “quản lý suy nghĩ” của mình bằng “không gian tư duy”[8].
Kinh nghiệm của John C. Maxwell là tự tạo cho mình một “chiếc ghế suy nghĩ” mà
mỗi khi cần suy nghĩ vấn đề gì thì phải ngồi vào chiếc ghế đó, và đương nhiên,
khi đã ngồi vào chiếc ghế đó thì “phải suy nghĩ”. Nên nhớ, ngồi vào “chiếc ghế
suy nghĩ” không phải chờ ý tưởng mới lạ “rơi trúng đầu” mà phải chủ động suy
nghĩ, tích cực suy nghĩ những “danh sách vấn đề” không nghĩ tới trong lúc bận rộn
và nên nhớ rằng: 1 phút > một giờ: một phút suy nghĩ đáng giá hơn một giờ
chuyện phiếm hay làm việc không có kế hoạch.
Đặc biệt, đối với
nhà lãnh đạo, đừng để suy nghĩ của mình “tiêu hao” vào những chuyện, những việc,
những nhiệm vụ không liên quan (hoặc ít liên quan) đến vai trò, chức năng, nhiệm
vụ của bản thân và mục tiêu, sứ mệnh của tổ chức; hoặc cũng đừng nên sử dụng
quá mức các suy nghĩ vào các việc “tiểu tiết” mà không dành thời cho việc lớn,
tổng quát, chiến lược. Nên nhớ: “Trí óc sẽ trả lại cho bạn chính xác những gì bạn
nhét nó vào”[9].
Thứ tư, quản lý lời nói. Dân gian có câu “Lời nói chẳng mất tiền mua, lựa
lời mà nói cho vừa lòng nhau”, lời nói không chỉ là công cụ giao tiếp mà, nếu
biết sử dụng, “khéo” vận dụng thì nó là nguồn động lực, là niềm tin, là sức mạnh.
Trong hoạt động lãnh đạo, dưới góc độ cá nhân người lãnh đạo, quản lý lời nói gắn
liền với quản lý cảm xúc. Nói cách khác, quản lý lời nói không có nghĩa là ít
nói, kiệm lời mà hàm chỉ người lãnh đạo phải tiết chế cảm xúc trong lời nói;
không nói những lời cay nghiệt hay “mắng nhiếc”, chửi bới cấp dưới. Nói chung,
đó là ý thức và hành động phù hợp, có văn hóa trong sử dụng ngôn từ của nhà
lãnh đạo[10].
Người lãnh đạo cần hiểu rằng, sức mạnh của lời nói vô cùng to lớn. Một lời nói
hiệu quả đủ sức ngăn chặn một đội quân, chuyển bại thành thắng và cứu được cả một
thành phố. Nếu muốn lời nói của mình có sức nặng, hãy để tâm nhiều hơn đến
chúng. Nếu bạn quản lý tư duy và tận dụng hiệu quả khoảng thời gian tập trung
suy nghĩ, kỹ năng “quản lý lời nói” của bạn sẽ tiến bộ trông thấy[11].
Ngoài ra, nhà lãnh đạo cũng cần biết, hiểu rõ vai trò, vị trí của mình trong từng
trường hợp để “học cách im lặng” và “ngồi yên trong giới hạn”. Trong nhiều trường
hợp, cần tập thói quen nói ngắn ngọn, súc tích, đi thẳng vào vấn đề. Trong trường
hợp khác, nếu không có gì đáng nói, đáng phát ngôn thì tốt nhất là “quản lý lời
nói” bằng cách tốt nhất là giữ im lặng. Nhiều khi sự im lặng chính là nghệ thuật
giao tiếp, nghệ thuật hùng biện.
Thứ năm, quản lý cuộc sống riêng. Dù là lãnh đạo ở cấp nào đi chăng nữa thì
vẫn là “người trần mắt thịt” cũng có cuộc sống riêng tư của mình với tất cả các
mối quan hệ gia đình, dòng tộc, vợ chồng, con cái, anh em; công việc xã hội,
công việc của tổ chức, công việc của gia đình; tham gia các hoạt động hiếu hĩ,
tham quan, giải trí,... Trong đó việc cân bằng giữa cuộc sống và công việc
chính là điểm tựa, là đòn bẩy để người lãnh đạo hoàn thành các nhiệm vụ, thực
hiện tốt các vai trò xã hội của mình. Muốn vậy, cần phải có kỹ năng quản lý cuộc
sống riêng để không xung đột mục tiêu, xung đột lợi ích và xung đột thời gian.
Không phải ngẫu nhiên mà John C. Maxwell cho rằng, một trong những định nghĩa
thành công của tôi là: Có những người thân thiết luôn yêu thương và tôn trọng
tôi. Tôi muốn có được tình yêu và sự tôn trọng của vợ, con và cháu tôi trước
khi có sự tôn trọng của bất cứ ai làm việc với tôi. Đừng hiểu lầm ý tôi. Tôi
cũng muốn những người làm việc với tôi tôn trọng tôi, nhưng không phải vì thế
mà tôi sẵn sàng đánh đổi gia đình. Nếu tôi làm cuộc hôn nhân của tôi tan vỡ,
thì hình ảnh tiêu cực sẽ tràn ra mọi nơi khác trong cuộc sống của tôi, kể cả
công việc. Đúng vậy, không có thành công nào trong sự nghiệp đáng để ta phải hi
sinh gia đình của mình[12].
Như vậy, quản lý
cuộc sống riêng tư có mối liên hệ hữu cơ, mật thiết với hoạt động lãnh đạo của
mỗi nhà lãnh đạo, quản lý. Quản lý cuộc sống riêng là một hình thức “lãnh đạo bản
thân” cùng với các mối quan hệ trong toàn bộ các nhân tố làm nên lối sống,
phong cách sống, và đương nhiên có ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo, hiệu quả
lãnh đạo của chủ thể. Một người lãnh đạo phải dành quá nhiều thời gian cho việc
xử lý các mối quan hệ ngoài công việc chuyên môn, dành quá nhiều “lao tâm khổ tứ”
cho công việc gia đình, dành phần lớn thời gian cho các buổi tiệc tùng vô bổ,
dành những suy tư cho tính toán cá nhân,... thì chắc chắn sẽ không đủ thời
gian, bản lĩnh, trí tuệ để tập trung vào công việc lãnh đạo, quản lý của mình.
Nếu điều đó xảy ra thì ai cũng đoán chắc kết quả, hiểu quả lãnh đạo của chủ thể
sẽ như thế nào.
[1] Nguyễn Ái Quốc, Đường Cách Mệnh,
Nxb. Chính trị quốc gia, H.2012, tr.8-9. Trong tổng số 23 “tư cách người cách mệnh”
thì có đến 14 tư cách (chiếm tỷ lệ hơn 60%) thuộc nhóm “đối với mình”; đối với
người có 5 tư cách (khoảng 21%) và đối với việc có 4 tư cách (khoảng 19%).
[2]
John C. Maxwell, Nhà lãnh đạo 3600,
Nxb. Lao động-xã hội, H.2015, tr.127.
[3]
John C. Maxwell, Nhà lãnh đạo 3600,
Nxb. Lao động-xã hội, H.2015, tr.129
[4] Khắc Trường, Khát vọng hùng cường & tư duy lãnh đạo:
https://daihoi13.dangcongsan.vn/multimedia/bai-2-khat-vong-hung-cuong-tu-duy-lanh-dao-6669
[5] Huỳnh
Thị Ngọc Lương, Kỹ năng quản lý thời gian
đối với nhà quản lý, Tạp chí Quản lý nhà nước. Tham kiến: https://www.quanlynhanuoc.vn/2020/09/17/ky-nang-quan-ly-thoi-gian-doi-voi-nha-quan-ly/
[6] Huỳnh
Thị Ngọc Lương, Kỹ năng quản lý thời gian
đối với nhà quản lý, Tạp chí Quản lý nhà nước. Tham kiến: https://www.quanlynhanuoc.vn/2020/09/17/ky-nang-quan-ly-thoi-gian-doi-voi-nha-quan-ly/
[7]
John C. Maxwell, Nhà lãnh đạo 3600,
Nxb. Lao động-xã hội, H.2015, tr.130-131.
[8]
John C. Maxwell, Nhà lãnh đạo 3600,
Nxb. Lao động-xã hội, H.2015, tr.134.
[9]
James Augustine Aloysius Joyce (1882-1941) là nhà văn Ireland, được coi là một
trong những nhà văn có ảnh hưởng nhất thế kỷ XX. Tác phẩm nổi tiếng nhất của
ông là Ulysses.
[10] Một
lần trong chuyến đi điền dã tại một địa phương, đoàn khảo sát chúng tôi gặp lại
một vị lãnh đạo (lúc đó đã về nghỉ hưu theo chế độ), trong lúc “trà dư tửu hậu”
chúng tôi mới bàn đến vấn đề quản lý cảm xúc và lời nói của người lãnh đạo thì
vị lãnh đạo kia, vừa đùa vừa thật, tâm sự: tôi chỉ mong muốn các đồng chí trong
công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ thực hiện “5 tăng, 5 giảm” đó là: “tăng cường
giám sát quyền lực; tăng cường trách nhiệm người đứng đầu; tăng tính hiệu quả
trong hoạt động lãnh đạo; tăng cường dân chủ và tăng sự tham gia của người
dân”; 4 giảm là: “giảm họp; giảm hội hè, ăn uống trong thời gian hành chính và
bằng tiền ngân sách; giảm ký (ý là lãnh đạo dành thời gian cho việc ký tá nhiều
quá, nên chuyển dần sang chữ ký số, chữ
ký điện tử); giảm chửi (lãnh đạo thường hay la mắng, nặng lời thậm chí
là chửi bới cấp dưới, tạo tâm lý căng thẳng).
[11]
John C. Maxwell, Nhà lãnh đạo 3600,
Nxb. Lao động-xã hội, H.2015, tr.135.
[12]
John C. Maxwell, Nhà lãnh đạo 3600,
Nxb. Lao động-xã hội, H.2015, tr.136.
Nhận xét
Đăng nhận xét