KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO SỰ THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC
KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO SỰ
THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC
Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư và quá trình chuyển
đổi số mạnh mẽ trong tất cả mọi lĩnh vực của đời sống xã hội đặt ra những đòi hỏi
cấp bách đối với công tác lãnh đạo, quản lý nói chung và người lãnh đạo, quản
lý gắn với các năng lực “chuyển đổi”, “thay đổi” nói riêng. Để nhận thức đầy đủ
tầm quan trọng của sự thay đổi, chuyển đổi (trong đó có chuyển đổi số) thì lãnh
đạo cần ý thức đầy đủ về nội dung, hình thức, bản chất, vấn đề, lĩnh vực và yêu
cầu của “thay đổi”, biết vận dụng linh hoạt các nguyên lý và công cụ, sẵn sàng
dẫn dắt thay đổi theo định hướng tầm nhìn chiến lược của quốc gia, địa phương,
tổ chức, đơn vị.
Như vậy, thay đổi, đổi mới không còn là sự lựa chọn hay
không mà nó là xu thế tất yếu mà mỗi quốc gia, tổ chức muốn tồn tại, phát triển
phải lựa chọn. Vì vậy, nhà lãnh đạo không thể ngăn chặn sự thay đổi mà chỉ có
thể tìm cách lãnh đạo, quản lý sự thay đổi. Nhưng lãnh đạo sự thay đổi là một
trong những công việc khó khăn và nhạy cảm bởi nó tác động đến tâm lý của nhiều
người, thường xuyên gặp phải những kháng cự vì con người ta thường lo sợ trước
sự thay đổi[1]. Vì sao con người có tâm
lý thích cái mới, cái thay đổi nhưng lại sợ, ngại thay đổi. Bởi lẽ: (i) Con người có tâm lý chung là lo sợ những cái
mà họ chưa biết, không hiểu. Thay đổi là thay thế những cái mà mọi người đã biết
thành cái mà mọi người chưa biết hoặc còn bị mơ hồ. Ví dụ, cơ quan A áp dụng hệ
thống quản lý chất lượng vào trong hoạt động của cơ quan. Điều đó có nghĩa là mọi
thành viên trong cơ quan đó sẽ phải học phương pháp quản lý mới này và một số
người sợ rằng không biết mình có học được hay không. Vì vậy, họ tỏ thái độ tiêu
cực đối với việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng vào trong tổ chức của
mình. Cơ quan B lâu nay mọi việc làm thủ công, phần lớn cán bộ mù công nghệ
thông tin. Nay phải tiến hành “chuyển đổi số” và cập nhật kiến thức mới về công
nghệ thông tin và truyền thông, từng bước chuyển đổi số. Chắc chắn nhiều người
sẽ không muốn thay đổi vì tâm lý ngại học, sợ học hoặc mình có học nỗi hay
không; (ii) Lo lắng về những mất mát cá nhân. Khi thay đổi, các thành viên
trong tổ chức, nhất là những người có chức, có quyền sợ mất đi chức vụ, quyền lợi
và các mối quan hệ mà họ đang có. Sự thay đổi có thể đe dọa đến những khoản “đầu
tư” của họ cho những vị trí và các mối quan hệ hiện tại. Điều này giải thích tại
sao những người cao tuổi, có chức có quyền thường phản ứng lại sự thay đổi nhiều
hơn những nhân viên trẻ tuổi. Chẳng hạn, chủ trương chung là sáp nhập một số cơ
quan, đơn vị, đầu mối để bộ máy “tinh, ngọn, nhẹ, hiệu quả” nhưng chắc chắn
không ít người không thích, thậm chí là phản đối. Bởi lúc đó họ cảm nhận được rằng,
mình cũng có thể là một trong những người có thể “mất chức”, mất việc. Nói ngắn
ngọn, thay đổi đó gắn với những rủi ro mà họ là một xác suất; (iii) Thiếu tin
tưởng, sợ thất bại, sợ thay đổi không có lợi cho tổ chức. Không ít cán bộ, công
chức cho rằng, những thay đổi liệu sẽ tốt hơn những gì mà họ đang có, chắc đâu
chúng sẽ mang lại hiệu quả. Khi tranh luận, không ít người nghĩ rằng, việc phân
cấp quản lý cho cấp dưới sẽ làm giảm chất lượng cung cấp dịch vụ công, quyền lực
nhà nước sẽ không tập trung, tăng cơ hội vi phạm pháp luật của cấp dưới. Nhìn
chung, họ thiếu tin tưởng vào việc phân cấp trong quản lý. Vì vậy, các nhà quản
lý cần tuyên truyền, giải thích để tạo sự tin tưởng cho cấp dưới trước khi triển
khai một chính sách cụ thể.
Chính những vấn đề thực tế đó cho thấy, thay đổi – đi từ
nhận thức đến hành động; từ hành động đến hành động thực chất, có hiệu quả, quyết
liệt là một khoảng cách khá lớn. Vì thế, nhà lãnh đạo muốn khởi xướng và thực
hiện thay đổi cần có kỹ năng lãnh đạo sự thay đổi, phải nắm rõ các bước, các
quy trình, các rào cản về tâm lý, các phương thức và nguyên tắc thực hiện mới
có thể biến sự thay đổi như một yêu cầu tất yếu, tự thân và hiệu quả. Nếu
không, sự thay đổi không những thất bại mà còn tạo ra tiền lệ xấu, tạo sức ì của
tổ chức và mất niềm tin, uy tín với nhân dân, tổ chức. Muốn thay đổi có hiệu quả
và thực chất, nhà lãnh đạo cần phải có kỹ năng lãnh đạo, quản lý sự thay đổi bằng
nhiều công cụ, kỹ thuật, phương tiện.
Thứ nhất, làm tốt
công tác truyền thông, giáo dục, tuyên tuyền để thay đổi tâm lý sợ thay đổi, ngại
thay đổi của mọi người. Hoạt động tuyên truyền và lồng ghép vào các nền tảng
truyền thông để mọi người trong tổ chức hiểu được tầm quan trọng và lợi ích mà
sự thay đổi sẽ mang lại. Như đã nói, có nhiều người chẳng những không thích
thay đổi mà còn tỏ thái độ chống đối. Do đó, trong nhiều trường hợp thì lãnh đạo
phải tiến hành trao đổi trực tiếp, thông báo, báo cáo hoặc thuyết trình của những
người lãnh đạo, quản lý để thay đổi nhận thức và giảm đi sự chống đối. Về khía
cạnh vị thế, vai trò mà nói, con người sẽ khó có thể chống đối các quyết định
thay đổi khi mà họ đã được tham gia bàn bạc, xây dựng. Do đó, lãnh đạo, quản lý
cần tạo điều kiện cho những đối tượng có nhiều khả năng chống đối, nhất là những
cá nhân có trình độ, năng lực và có ảnh hưởng rộng trong tổ chức tham gia vào
quá trình ra quyết định thay đổi.
Thứ hai, loại bỏ các yếu tố cản trở sự
thay đổi trong tổ chức. Các nhà lãnh đạo, quản lý có thể sử dụng nhiều phương
pháp và kỹ thuật khác nhau để loại bỏ những rào cản đối với sự thay đổi. Ngoài
yếu tố về tâm lý, nhận thức thì rào cản sự thay đổi lớn nhất chính là tính bảo
thủ, chủ nghĩa cá nhân; đó là sức ì của tổ chức, của văn hóa bảo thủ. Các tổ chức, đặc biệt là các tổ chức quy mô lớn, đã xây dựng nên
các cơ chế nhằm duy trì sự ổn định. Do vậy, cơ cấu tổ chức chính thức, chuyên
môn hóa lao động, các quy định cụ thể về các nhiệm vụ và trách nhiệm, các thủ tục,
quy định, các phương pháp làm việc đều là những yếu tố làm cản trở sự thay đổi.
Tổ chức càng quan liêu sẽ càng không sẵn sàng cho thay đổi. Ngoài ra, sức ý của
văn hóa có tác động to lớn đến các quy trình, thủ tục trong tổ chức cũng như
hành vi của nhân viên và do vậy, thường khó thay đổi. Những nhóm người trong
các bộ phận phòng ban của tổ chức có trách nhiệm kiểm soát các nguồn lực nhất định.
Họ có xu hướng toại nguyện và giữ nguyên những gì họ làm và những gì họ có từ
xưa đến nay. Chẳng hạn, sự thay đổi về cơ cấu tổ chức đồng nghĩa với sự thay đổi
về số lượng nhân viên và các nguồn lực khác.
Thứ ba, bảo đảm
quá trình thay đổi trong tổ chức được quản lý nhằm đạt được những mục tiêu mong
muốn. Một tổ chức là một “hệ thống động” và phức hợp bao gồm nhiều thành tố, bộ
phận tổ thành: giá trị theo đuổi, chiến lược phát triển, cơ cấu, quy mô, kỹ
năng của các thành viên, nhân sự, phong cách lãnh đạo,… Khi muốn thay đổi, nhà
lãnh đạo cần phân tích xem nên thay đổi thành tố nào, thay đổi theo cách nào để
đạt hiệu quả cao nhất, tốt nhất. Mỗi sự thay đổi của bộ phận này, thành tố này
sẽ tác động, kéo theo sự thay đổi của bộ phận, thành tố khác nên cần phân tích,
tính toán một cách đồng bộ. Tuy nhiên, bản thân sự thay đổi không phải là mục
đích mà cái chính yếu hướng đến là, thông qua thay đổi để đat được mục tiêu
mong muốn một cách “nhanh, bền vững”. Do đó, xét đến cùng thay đổi là để phát triển và muốn phát triển
phải thay đổi.
Thứ tư, nhà
lãnh đạo cũng dần hình thức ý thức, quan niệm, triết lý thay đổi cho mỗi người,
mỗi thành viên của tổ chức và toàn xã hội, xem đó là việc bình thường và dần trở
thành văn hóa thay đổi, văn hóa đổi mới. Để gắn với ý thức, quan niệm và hành động
thay đổi, nhà lãnh đạo, quản lý mà cụ thể là người đứng đầu cơ quan, đơn vị nên
xem đổi mới, thay đổi là nhiệm vụ thường nhật của mỗi cán bộ, nhân viên. Nghĩa
đơn giản nhất của “thay đổi” là làm cho khác đi với các cấp độ khác nhau[2]
và phải thấm thía với triết lý “Có rất nhiều cách để thất bại nhưng cách hay nhất
là không bao giờ thử làm điều gì”; “Một người không bao giờ phạm sai
lầm là người không bao giờ thử làm điều gì mới mẻ”[3].
Từ đó, để thúc đẩy ý thức và hành động thay đổi từ việc nhỏ nhất, nhà lãnh đạo
cần phải “buộc” mỗi nhân viên lên kế hoạch thay đổi cho bản thân gắn với vị trí
việc làm của mình. Đó là căn cứ “cứng” và chủ yếu để đánh giá mức độ hoàn thành
nhiệm vụ và bình xét các danh hiệu thi đua cá nhân hằng năm.
Thứ năm, bản thân
nhà lãnh đạo, quản lý phải có tầm nhìn cho sự thay đổi. Thay đổi không phải tùy
hứng, không nên ngẫu hứng và càng không bao giờ xa rời mục tiêu công. Thay đổi
luôn phải gắn với sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lỗi và có kế hoạch thay đổi.
Khi có được kế hoạch, tầm nhìn rồi thì nhà lãnh đạo phải lập kế hoạch để định
hướng, dẫn dắt sự thay đổi; đấu tranh với nỗi sợ thay đổi của bản thân và thành
viên của tổ chức. Trong nhiều trường hợp, kỹ năng thay đổi gắn với năng lực chấp
nhận rủi ro và dám mạo hiểm của nhà lãnh đạo. Câu nói “dám nghĩ, dám làm, dám
chịu trách nhiệm” chưa bao giờ là lỗi thời, lạc hậu mà nó càng mang tính thời sự,
thúc bách cho năng lực thay đổi, quản lý thay đổi của người lãnh đạo./.
TS. PHẠM ĐI
[1] Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí
Minh, Tập tài liệu Cao cấp lý luận chính
trị môn Khoa học lãnh đạo, Nxb. Lý luận chính trị, H.2016, tr.112-114.
[2] Các cấp độ khác nhau của “thay đổi”: Cải
tiến (Transform): Là tăng lên hay giảm đi những yếu tố nào đó của sự vật
để phù hợp hơn, không thay đổi về bản chất. Đổi mới (Innovation): Là
thay cái cũ bằng cái mới; làm nảy sinh sự
vật mới; có thay đổi bản chất của sự vật. Cải cách (Reform): Là bỏ cái cũ, bất
hợp lý của sự vật, thay vào đó cái mới có thể phù hợp với tình hình khách quan;
là thay đổi bản chất nhưng toàn diện và triệt để hơn so với đổi mới. Cách
mạng (Revolution): Là sự thay đổi trọng đại, biến đổi tận gốc; là sự
thay đổi căn bản nhất.
[3] Những câu nói nổi tiếng của Albert
Einstein.
Nhận xét
Đăng nhận xét