KỸ NĂNG VÀ NGHỆ THUẬT SỬ DỤNG NHÂN TÀI

 

KỸ NĂNG, NGHỆ THUẬT "DỤNG TÀI"

Sinh thời, Chủ tịch Hồ Chí Minh luôn đặc biệt coi trọng công tác cán bộ và luôn đặt nó lên vị trí hàng đầu trong xây dựng Đảng và chính quyền nhà nước. Là người sáng lập, lãnh đạo và rèn luyện Đảng ta, hơn ai hết Chủ tịch Hồ Chí Minh thấy rất rõ vị trí, vai trò của cán bộ. Người chỉ rõ: “Cán bộ là cái gốc của mọi công việc”[1]. “Muốn việc thành công hoặc thất bại, đều do cán bộ tốt hoặc kém[2]. “Bất cứ chính sách, công tác gì nếu có cán bộ tốt thì thành công, tức là có lãi. Không có cán bộ tốt thì hỏng việc, tức là lỗ vốn[3]. Vì vậy, ngay từ những ngày đầu cách mạng, Hồ Chí Minh đã quan tâm đặc biệt đến việc đào tạo, đánh giá và sử dụng cán bộ, giao cho họ những trọng trách và giúp đỡ họ hoàn thành nhiệm vụ cách mạng giao phó. Trên cơ sở đánh giá đúng cán bộ, theo Hồ Chí Minh, còn phải “khéo dùng cán bộ” - “dụng nhân như dụng mộc” mới có thể đem lại hiệu quả cao cho công việc và “thực hành đầy đủ chính sách của Đảng và Chính phủ”. Người đưa ra 3 tiêu chuẩn để lựa chọn cán bộ: trung thành với cách mạng; liên hệ mật thiết với quần chúng và vì lợi ích của quần chúng; đồng thời, cán bộ còn phải là người dám làm, dám chịu trách nhiệm, không sợ khó khăn, gian khổ. Quan điểm xuyên suốt của Hồ Chủ tịch trong sử dụng cán bộ là phải khách quan, công khai, dân chủ và hiệu quả công việc; phải bàn bạc hỏi ý kiến mọi người, thậm chí, ngay với bản thân người định trao công việc xem có thể đảm nhiệm và phấn khởi thực hiện không? Chỉ có như vậy mới luôn dùng đúng người, đúng việc, đúng năng lực, sở trường, phát huy cao nhất năng lực của mỗi người: “Tài to ta dùng làm việc to, tài nhỏ ta cắt làm việc nhỏ, ai có năng lực về việc gì, ta đặt ngay vào việc ấy[4]. Bất cứ vấn đề gì Hồ Chủ tịch cũng suy xét kỹ cả tác động theo chiều thuận và chiều ngược để có biện pháp khắc phục, đôi khi chế phục không cho tác động xấu xảy ra. Do đó, việc tổ chức lựa chọn cán bộ một cách dân chủ, vì hiệu quả công việc còn đạt được mục đích là giúp cho người lãnh đạo tránh được những căn bệnh ham dùng người thân, ham dùng những kẻ nịnh hót và căn bệnh hẹp hòi làm ảnh hưởng đến uy tín của Đảng[5]. Hồ Chủ tịch đã phát triển kinh nghiệm dùng người của các bậc tiền nhân một cách rất biện chứng và nhân văn: “Ta phải dùng chỗ hay của người và giúp người sửa chữa chỗ dở. Dùng người cũng như dùng gỗ. Người thợ khéo thì gỗ to, nhỏ, thẳng, cong, đều tùy chỗ mà dùng được[6]. Từ những tư tưởng, quan điểm của Bác về công tác cán bộ nói chung, việc sử dụng người tài nói riêng cho chúng ta thấy được vai trò, ý nghĩa, tầm quan trọng của việc người và dùng người. Dưới lăng kính của khoa học lãnh đạo thì việc “khéo dùng cán bộ” là cả một nhiệm vụ quan trọng, kỹ năng thiết yếu và là nghệ thuật đỉnh cao của người lãnh đạo, với tư cách là chủ thể lãnh đạo.

Từ những phân tích ở trên có thể nhận thấy, từ “thức tài” đến “tập tài” là một quá trình phức tạp và vô cùng quan trọng. Thế nhưng, có được người tài đã khó, sử dụng và sử dụng một cách hiệu quả thì càng khó hơn nhiều. Bởi sử dụng nhân tài không chỉ là một kỹ năng mà còn là nghệ thuật mà người lãnh đạo cần phải thông đạt mới có thể làm được. Kỹ năng cơ bản trong vấn đề dùng người còn phụ thuộc vào môi trường, hoàn cảnh, tính chất công việc, không gian lịch sử và chính chủ thể sử dụng.

1. Dụng nhân nên tìm và phát huy sở trường, khắc chế sở đoản

Con người, dù là nhân tài, cũng có ưu có khuyết, có sở trường có sở đoản, có điểm mạnh và điểm yếu. Vấn đề là, người lãnh đạo khi sở dụng người tài phải nhận thức rõ, nắm bắt chính xác thế mạnh và điểm yếu, sở trường và sở đoản của đối tượng để mình sử dụng một cách đúng đắn và phát huy hiệu quả. Bác Hồ từng nói: Chúng ta phải nhớ rằng: Người đời ai cũng có chỗ hay chỗ dở. Ta phải dùng chỗ hay của người và giúp người chữa chỗ dở. Dùng người cũng như dùng gỗ. Người thợ khéo thì gỗ to, nhỏ, thẳng, cong, đều tùy chỗ mà dùng được[7]. Để ai cũng có thể phát huy tốt sở trường, năng lực của mình, Chủ tịch Hồ Chí Minh cho rằng, khi bố trí, cất nhắc cán bộ cần xem xét cho kỹ, cho đúng; xem người ấy xứng với việc gì. Nếu người có tài mà dùng không đúng tài của họ, cũng không được việc. Biết rõ ràng cán bộ mới có thể cất nhắc cán bộ một cách đúng mực.

Như vậy, đầu tiên phải phát huy tối đa sở trường của họ mà cụ thể là, chiếu theo thế mạnh và sở trường mà sắp xếp, bố trí công việc phù hợp, có như thế mới phát huy một cách tốt nhất năng lực và trí tuệ của người tài, có hy vọng gặt hái được thành quả và cống hiến của họ cho tổ chức, cho xã hội.

Từ cách nhìn khác nhau, yêu cầu và tính chất công việc khác nhau có thể hình thành sự khác biệt về “nhân tài”. Sự khác biệt này có thể từ phương diện chuyên môn, cũng có thể về năng lực, tư tưởng hay tố chất tâm lý (người hướng nội, người hướng ngoại). Chính lẽ đó, dùng người không chỉ phụ thuộc vào bản thân người đó (với tư cách là khách thể, là đối tượng được sử dụng) mà còn phụ thuộc rất lớn và kỹ năng, nghệ thuật sử dụng của người lãnh đạo (với tư cách là chủ thể, là người sử dụng). Nếu không nhìn thấy (hoặc nhận thức không chính xác) về sở trường của con người thì khả năng sử dụng không đúng, không phù hợp với sở trường là rất cao, như vậy trong nhiều trường hợp không những không phát huy được sở trường mà còn làm thui chột sức sáng tạo của cá nhân đó.

Tuy nhiên, mấu chốt vấn đề là, nhận thức đúng, đánh giá đúng về người tài là việc không hề việc dễ, bởi trong cuộc sống muôn màu, mọi cái luôn biến hóa, thay đổi và với con người cũng vậy. Theo Chủ tịch Hồ Chí Minh, một cán bộ khi trước có sai lầm nhưng không phải vì thế mà sai lầm mãi; có cán bộ chưa mắc sai lầm, nhưng chắc gì sau này không phạm sai lầm. Có những cán bộ khi phong trào lên thì làm việc hăng hái để đạt bằng được mục đích cá nhân, nhưng lúc gặp khó khăn thì hoang mang, dao động, thậm chí thoái hóa, biến chất. Vì thế, khi xem xét cán bộ, nhất là trước lúc bổ nhiệm, cất nhắc, cần nhận xét một cách toàn diện và rõ ràng, như Người đã chỉ rõ: “Chẳng những xem xét công tác của họ, mà còn phải xem xét cách sinh hoạt của họ. Chẳng những xem xét cách viết, cách nói của họ, mà còn phải xem xét việc làm của họ có đúng với lời nói, bài viết của họ hay không. Chẳng những xem xét họ đối với ta thế nào, mà còn phải xem xét họ đối với người khác thế nào. Ta nhận họ tốt, còn phải xét số nhiều đồng chí có nhận họ tốt hay không. Phải biết ưu điểm của họ, mà cũng phải biết khuyết điểm của họ, không nên chỉ xem công việc của họ trong một lúc, mà phải xem cả công việc của họ từ trước đến nay”. Song, Người cũng lưu ý không đem một cái khuôn khổ nhất định, chật hẹp mà lắp vào tất cả mọi người khác nhau, như thế khác nào “mắt đã mang kính có màu, không bao giờ thấu rõ cái mặt thật của những cái mình trông”. Theo Người phải có gan cất nhắc cán bộ và việc cất nhắc cán bộ phải vì công tác, tài năng, vì cổ động cho đồng chí khác thêm hăng hái”. Điều quan trọng trong kỹ năng bố trí cán bộ, sử dụng người tài, theo Bác là “khéo nâng cao chỗ tốt, khéo sửa chữa chỗ xấu cho họ[8].

Từ đó có thể khẳng định, kỹ năng và nghệ thuật dùng người trong công tác cán bộ tựu trung lại một chữ “khéo”. Khi chủ thể sử dụng nhân tài mà “khéo” phát huy sở trường, khắc chế sở đoản đối với mỗi cá nhân thì chính người đó cũng “khéo” phát huy hết năng lực của mình, động cơ và tính tích cực của họ cũng “khéo” hơn, tinh xảo hơn; tổ chức và xã hội cũng thụ hưởng được các thành quả “khéo” hơn từ tư duy, sức sáng tạo của cá nhân, tổ chức đó.

2. Dụng nhân nên tin dùng

Dù là nhân tài hay xuất chúng thì con người vẫn là động vật có tâm lý và niềm trắc ẩn của mình. Nếu sử dụng một người mà luôn nghi ngờ (tài năng, trí tuệ, trung thành,...) thì chắc chắn sẽ hình thành nên “rào cản tâm lý” và vô hình cản trở sự nhiệt thành, thui chột tính sáng tạo. Không phải ngẫu nhiên mã cổ nhân có câu “Đức sáng thu nhân tâm, dùng người không nghi ngờ” hay câu nói nổi tiếng của Tào Tháo “Nghi nhân mạc dụng, dụng nhân mạc nghi” (dùng người không nghi, nghi người không dùng”, đây là kỹ năng, là nguyên tắc trong hoạt động “dụng nhân” của lãnh đạo.

Xét về mặt tâm lý, khi không có sự nghi ngờ con người cảm thấy thoải mái và an toàn. Nếu được tổ chức và người lãnh đạo thật sự tín nhiệm (và họ cảm thấy được sự tín nhiệm này thông qua lời  nói, hành động cụ thể) thì chí ít hình thành hiệu ứng tâm lý tích cực, an tâm; sản sinh tình cảm quy thuộc (mình đã là thành viên của tổ chức, được lãnh đạo tin yêu), tính đồng cảm và trách nhiệm, từ đó họ có thể hình thành động cơ tích cực để cống hiến cho tổ chức, không phụ lòng sự tin yêu của lãnh đạo. Song song với đó, “nghi nhân mạc dụng” còn khiến cho nhân tài cảm thấy tự tin, thôi thúc hành động để cống hiến. Một khi đã có lòng tự trọng và tính tự tin thì họ sẽ tích cực học tập để không ngừng nâng cao trình độ, kiên cường để vượt qua khó khăn trong cuộc sống để cống hiến và đương nhiên, tính chủ động trong công việc sẽ gia tăng, hiệu quả lao động sẽ được nâng cao.

Như vậy, người lãnh đạo và chủ thể sử dụng nhân tài có vai trò quan trọng trong quá trình “thức tài” và “dụng tài”. Muốn có kỹ năng “nghi nhân mạc dụng” thì chủ thể lãnh đạo phải tạo niềm tin một cách cụ thể bằng lời nói và hành động (chứ không nói chung chung, mơ hồ, trừu tượng). Chẳng hạn, phải thể hiện bằng cách giao việc cụ thể gắn với lời động viên, khen ngợi và ghi nhận thành quả với từng nhiệm vụ cụ thể để tạo niềm tin. Thứ nữa là cần phải “có gan” giao việc cho người tài bằng cách mạnh dạn ủy quyền một cách chủ động, phạm vi ủy quyền rộng hơn để phát huy tính tự chủ, sáng tạo, đột phá. Nên nhớ rằng, người tài chỉ “thực sự là tài” khi gắn với công việc, nhiệm vụ cụ thể; công việc càng khó, nhiệm vụ càng quan trọng thì càng có cơ hội xuất hiện người tài và nếu là người thực tài thì đó là “phép thử” chính xác nhất. Cuối cùng, điều quan trọng nữa là, người lãnh đạo phải cảnh giác với những lời bịa đặt, vu khống, tin giả, tin đồn và những lời dị nghị trong tổ chức đối với người tài. Chúng ta phải thừa nhận rằng, tâm lý đố kỵ luôn tồn tại trong cơ quan, đơn vị, tổ chức và xã hội. Đặc biệt, người bất tài thường có xu hướng xu nịnh với cấp trên và dèm pha người thực tài; kẻ tiểu nhân thường ghen ghét và “công kích” người quân tử; ma cũ thường ăn hiếp ma mới,... Do đó, người lãnh đạo phải thẳng thắn, không thiên vị; phải nghiêm trị hoặc loại bỏ những kẻ “tiểu nhân”, đố kỵ để tạo môi trường lành lạnh; bảo vệ cái đúng, đứng về lẽ phải, hình thành niềm tin chung của tổ chức và tạo tâm lý thoải mái để người tài sáng tạo, cống hiến.

3. Dụng nhân nên khoan dung, độ lượng

Độ lượng và khoan dung là nguồn năng lực có sức mạnh to lớn và là “lực hút” mạnh mẽ để tập hợp nhân tài. Như đã phân tích ở trên, nói đến lãnh đạo là nói đến mối quan hệ, tương tác giữa người lãnh đạo và người bị lãnh đạo hình thành nên quan hệ lãnh đạo. Đương nhiên, quan hệ lãnh đạo không loại trừ quyền lực cứng, nhưng chủ yếu dựa trên quyền lực mềm, trên sức mạnh của sự thuyết phục của người lãnh đạo và tinh thần tự nguyện của người bị (được) lãnh đạo. Chính vì thế, khoan dung, độ lượng để nhìn khắp, thấy hết, không bỏ sót ai, mở rộng tối đa đối tượng được lãnh đạo; đồng thời nhân ái, bao dung để chấp nhận cái khác biệt, để giáo dục, bồi dưỡng, nâng đỡ những đối tượng còn yếu kém, thậm chí đã từng lạc lối lầm đường; để công tâm, khách quan sử dụng, phát huy nhiều kiểu người tài; ngăn chặn, loại bỏ những tật bệnh có thể làm hỏng công tác cán bộ; v.v., qua đó phát triển cả về lượng và chất đối tượng được lãnh đạo, thúc đẩy sự nghiệp cách mạng thành công. Khoan dung, độ lượng một cách khoa học, cách mạng và nhân văn như thế còn tạo nên, củng cố, tăng cường sức hấp dẫn, cảm hóa của người lãnh đạo, và vì thế thực sự là một giá trị cốt lõi trong văn hóa lãnh đạo, một bí quyết thành công trong lãnh đạo[9]. Đối với lĩnh vực “dụng nhân”, khoan dụng và độ lượng thể hiện cụ thể ở một số khía cạnh sau:

Thứ nhất, thừa nhận và cả quyết sử dụng sở trường của người tài. Đương nhiên, dụng nhân thực chất là sử dụng sở trường, điểm mạnh của con người gắn với công việc, nhiệm vụ cụ thể, môi trường cụ thể. Nhưng vì sao phải “khoan dung, độ lượng” với sở trường? Vì lẽ thường tình, con người (trong đó có người lãnh đạo) ít ai muốn người khác (nhất là cấp dưới) vượt qua mình về tài năng, trí tuệ, sự cống hiến. Do đó, phải có sự khoan dung và độ lượng mới có thể “dung nạp”, chấp nhận, thừa nhận các ưu điểm, năng lực cũng như thành tựu (nếu có) của người tài năng. Người lãnh đạo không nhất định là lĩnh vực nào cũng “vượt trội” và “hơn” thuộc cấp của mình và trên thực tế cũng khá ít, nếu không muốn nói là không có, những lãnh đạo “giỏi hơn” thuộc cấp trên tất cả các mặt, các lĩnh vực, các khía cạnh. Thế nhưng, điều thú vị là, người lãnh đạo sẽ phải hội đủ năng lực, đức độ mới có khả năng sử dụng sở trường của nhân tài. Chính cái “siêu quần”, “xuất chúng” này làm nên hình tượng của người lãnh đạo. Muốn vậy, việc đầu tiên người lãnh đạo cần phải làm đó là phát hiện, dung nạp, thừa nhận, phát huy các sở trường của nhân tài mà trước hết và xuyên suốt là từ bỏ, bài xích, xử lý (bản thân và người khác trong tổ chức) các biểu hiện của tâm lý đố kỵ, hành vi và tư duy hẹp hòi, hiện tượng bè cánh, cá nhân chủ nghĩa, vụ lợi, cánh hẩu,… Nếu một người lãnh đạo mà không vượt qua được giới hạn bình thường về tâm lý cá nhân của bản thân, vẫn còn “sở hữu” tư duy “tiểu nhân” thì đừng bàn đến việc dung nạp người tài, càng không có tư cách để phát huy thế mạnh, sở trường của họ.

Thứ hai, nhận thức, thừa nhận và “yêu” cái sở đoản của người tài. Như đã phân tích ở trên, cho dù là nhân tài thì cũng có những điểm chưa mạnh, khiếm khuyết, sở đoản. Vì lẽ “ngọc còn có vết” nên sử dụng, dung nạp, phát huy các sở trường của người tài thì cũng học cách chấp nhận các điểm chưa được, sở đoản, thậm chí bỏ qua những lỗi lầm (nếu có) của con người nói chung, nhân tài nói riêng. Đương nhiên thực tiễn cho thấy, có ưu điểm, đột phá thì cũng có khuyết điểm, trì trệ; có cống hiến vĩ đại cũng có những tiểu tiết chưa như mong đợi. Điều này hiện hữu trong mỗi cá nhân cụ thể nhưng cũng tồn tại khác biệt giữa các cá nhân trong tổ chức. Do đó, người lãnh đạo phải biết sử dụng sở trường nhưng cũng biết “dung nạp” và khắc chế những hạn chế, thậm chí “yêu” cái sở đoản của thuộc cấp. Muốn “yêu sở đoản” thì trước hết phải nhìn thấy, nhận thức đúng và đầy đủ điểm yếu của cá nhân đó, nếu sở đoản đó không có gì quá lớn và không ảnh hưởng nhiều đến công việc, nhiệm vụ chung thì bỏ qua, không “chì chiết” hay vì đó mà phủ nhận các sở trường của nhân tài; kế đến là phải biết phát huy sở trường, lấy sở trường khắc chế sở đoản; biết “vận dụng” cái sở đoản vào trong từng công việc cụ thể; nếu vì cái sở đoản đó mà thuộc cấp vướng phải sai lầm thì cũng tạo cơ hội để họ có cơ hội sửa chữa, khắc phục. Tất cả những điều đó thể hiện cái tầm cũng như kỹ năng “dụng nhân” mà cụ thể là “yêu sở đoản” của thuộc cấp của người lãnh đạo[10].

Thứ ba, lắng nghe, ghi nhận, dung nạp các ý kiến của người tài. Lãnh đạo trong xã hội hiện đại cần phải tăng cường đối thoại, lắng nghe để thu thập những ý kiến, chính kiến, quan điểm và qua đó cũng hiểu được thái độ, hành vi, trách nhiệm của các thành viên trong tổ chức. Đối với nhân tài, người lãnh đạo cần phải có cơ chế, cách thức, tạo điều kiện để họ được thể hiện qua lời nói, việc làm. Những ý kiến, đóng góp của họ sẽ giúp cho nhà lãnh đạo rất nhiều trong hoạch định và thực thi chính sách, trong quá trình ra các quyết định tương ứng. Là nhân tài thực sự họ luôn có trách nhiệm với tổ chức, với xã hội và tự tin với những gì mình nói, mình làm. Hơn nữa, đối với người thực tài không bao giờ phát ngôn theo cảm hứng, nói theo ngẫu hứng mà luôn chịu trách nhiệm trước lời nói, ý kiến của mình và đôi khi còn “trực ngôn”, cố chấp. Chính lẽ đó, lãnh đạo ngoài “dung nạp” sở trưởng, sở đoản của họ còn phải biết “dung nạp” luôn lời nói, ý kiến của họ (kể cả những lời nói thẳng thắn, nghịch nhĩ) để vừa thể hiện tinh thần dân chủ, vừa kích hoạt các ý tưởng sáng tạo, táo bạo của nhân tài. Thực tiễn của hoạt động lãnh đạo quản lý cho thấy, không ít lãnh đạo “không biết nghe, không chịu nghe” cấp dưới, thuộc cấp và cả những nhân tài dẫn đến những “khoảng cách tâm lý” giữa người lãnh đạo và người bị lãnh đạo càng ngày càng khoét sâu; người có tâm, có trách nhiệm với tổ chức “không muốn nói, không cần nói, không nên nói” những điều đáng lẽ ra cần phải thổ lộ, góp ý để công việc thuận lợi hơn, để tổ chức mạnh hơn lên. Do đó, nghe chính là kỹ năng, là nghệ thuật mà không phải lãnh đạo nào cũng có được.

Thứ tư, có “gan”, có cơ chế để bảo vệ người tài. Vì muốn cống hiến cho tổ chức, cho xã hội nên một người thực tài luôn nghĩ khác, hành động khác gắn với những sáng kiến, sáng tạo. Muốn vậy, họ phải có “gan”, có lòng can đảm vượt qua chính mình, vượt qua những thử thách thông thường, thậm chí vượt qua những lời dị nghị của xã hội. Do đó, người lãnh đạo phải có “gan” để bảo vệ, ủng hộ “cái gan”, lòng can đảm của con người. Cần phải nhấn mạnh lại rằng, “đặc trưng” của nhân tài là sáng tạo và hiệu quả nhưng không phải sáng tạo nào cũng mang lại hiệu quả (hay ngay lập tức thấy được kết quả) mà đôi khi còn nhận cả sự thất bại. Lúc đó, rất cần sự động viên, khích lệ của người lãnh đạo. Điều hệ trọng hơn là, không phải hành động nào của người tài cũng được mọi người trong tổ chức chấp nhận, thậm chí nảy sinh tâm lý đố kỵ, nghen ghét, trù dập. Trong hoàn cảnh đó, cũng rất cần cái “gan” của nhà lãnh đạo đứng ra bảo vệ. Ngoài ra, như đã đề cập, “ngọc còn có vết” huống hồ là con người. Song song với những thành công thường có những thất bại; bên cạnh cái ưu trội còn có điểm khuyến khuyết, nhân tài không là ngoại lệ. Do đó, người lãnh đạo cần có cơ chế bảo vệ, biểu dương cái thành công nhưng cũng không quên bỏ qua lỗi lầm (nếu có) của nhân tài, tạo điều kiện để họ khắc phục những khuyết điểm, sai trái đó. Đương nhiên, bảo vệ người tài không chỉ trong công việc chuyên môn mà còn trong đời sống, môi trường lao động và cả môi trường chính trị. Người “có gan” mới có thể sử dụng và phát huy năng lực của người “có gan”; lãnh đạo có tâm mới vực dậy cái tầm của nhân tài.

Thứ năm, chấp nhận thất bại, bỏ qua sai lầm của người tài. Nhân tài chứ không phải thánh nhân. Tức là trong hoạt động nghiên cứu, giải quyết những vấn đề phức tạp nảy sinh trong cuộc sống, đối diện với vấn đề mới cần tìm ra giải pháp,... rất cần người tài. Đương nhiên, song song với đó sự bất lực, thất bại hay không như ý muốn là điều khó tránh khỏi. Từ đó đòi hỏi người lãnh đạo cần phải “rộng lượng” cho những thất bại của nhân tài. Một vị tướng giỏi không đồng nghĩa với bách chiến bách thắng mà vấn đề là, sau mỗi thất bại cần phân tích các nguyên nhân, nhất là nguyên nhân chủ quan để rồi tạo cơ hội cho họ “lập công chuộc tội”. Vấn đề lớn hơn là, chính người lãnh đạo cũng cần nhìn nhận về vai trò, trách nhiệm của mình trong sử dụng nhân tài đó như thế nào, đã thật sự “dụng nhân như dụng mộc” chưa; đã thực sự sâu sát chưa; đã thực sự hiểu được các nguyên nhân thất bại chưa. Cuối cùng, đã thực sự tạo cơ hội để thuộc cấp bước qua những thất bại để hướng đến chiến thắng trong tương lai chưa.

4. Dụng nhân phải kết hợp với đào tạo, bồi dưỡng

Trong hoạt động lãnh đạo, người lãnh đạo và các cơ quan hữu quan về công tác tổ chức, cán bộ không những phải biết cách “dụng nhân” mà còn, và hơn thế nữa, phải coi trọng vấn đề đào tạo, bồi dưỡng. Đây không những là nhiệm vụ đơn thuần mà còn là yêu cầu mang tầm chiến lược về công tác cán bộ. Trong xã hội hiện đại còn gọi là kỹ năng, nghệ thuật tổ chức học tập. Lãnh đạo là quá trình dẫn dắt và củng cố tổ chức liên tục vượt qua các thách thức, nhiệm vụ mới. Nếu một tổ chức mà chỉ “gói gọn” và hài lòng với tri thức vốn có thì nó sẽ nhanh chóng lỗi thời và đương nhiên không đáp ứng được các yêu cầu, nhiệm vụ mới trong bối cảnh và tình hình mới. Do đó, tổ chức học tập là nhiệm vụ, là trách nhiệm, là kỹ năng của nhà lãnh đạo để tổ chức và các thành viên tổ chức có cơ hội cập nhật, quản trị tri thức để phát triển năng lực của mình. Từ góc nhìn bền vững mà nói, bồi dưỡng và sử dụng là hai mặt của một vấn đề “dụng nhân”. Con người nói chung, nhân tài nói riêng thì tài năng không phải là vô tận mà cần phải được học tập, bồi dưỡng, bổ sung để vừa phát huy tri thức hiện hữu, vừa phát triển những nền tảng tri thức mới. Nói cách khác, sử dụng và bồi dưỡng là nhiệm vụ song hành trong công tác cán bộ, đó cũng là nhiệm vụ, kỹ năng đặc hữu của nhà lãnh đạo trong bối cảnh và tình hình mới. Để có được kỹ năng này thì người lãnh đạo một mặt phải nhận thức đúng, đầy đủ về vai trò, vị trí của tổ chức học tập; mặt khác bản thân phải từng bước củng cố và phát triển kỹ năng tổ chức học tập, nhất là các mô hình sáng tạo tri thức và các phương thức tổ chức học tập đã triển khai thành công trên thế giới. Trong điều kiện ở nước ta, người lãnh đạo cần phải thực hiện một số nội dung chủ yếu sau để lồng ghép kỹ năng tổ chức học tập và các hoạt động lãnh đạo.

Thứ nhất, sử dụng và khéo sử dụng nhân tài để phát huy tài năng, lôi kéo người tài khác vào tổ chức. Đối với nhân tài cụ thể mà nói, sử dụng một cách phù hợp (môi trường, hoàn cảnh, công việc, tài năng, thời điểm) sẽ tạo nên giá trị lớn hơn. Sử dụng “đúng người, đúng thời điểm” là điều cơ bản của nghệ thuật dùng người. Nói cách khác, “phong độ” của nhân tài phụ thuộc vào sức khỏe, tuổi tác, thời điểm (nhất là thời điểm sau khi được đào tạo bài bản, hội đủ kinh nghiệm) nên người lãnh đạo phải “chớp lấy thời cơ” để sử dụng. Nếu làm tốt điều này sẽ tạo ra nhiều giá trị gia tăng cho chính bản thân cá nhân đó nhưng cũng là niềm cảm hứng cho nhiều người khác trong tổ chức.

Thứ hai, tạo môi trường để thu hút nhân tài và người tài truyền tri thức, kinh nghiệm cho tập thể. Nhân tài luôn thể hiện tài năng trong môi trường cụ thể và đương nhiên, nhân tài được hình thành thông qua các môi trường đào tạo, bồi dưỡng phù hợp. Do đó, trong quá trình sử dụng nhân tài cũng cần có ý thức hình thành môi trường tốt để họ và các thành viên trong tổ chức tiếp tục rèn luyện, bồi dưỡng. Môi trường ở đây gồm cả môi trường hợp tác và môi trường cạnh tranh, môi trường học thuật và môi trường truyền kinh nghiệm. Trong điều kiện và yêu cầu của bối cảnh và tình hình mới, không ít nhiệm vụ một vài người, dù tài giỏi bao nhiêu cũng không thể hoàn thành trong thời gian ngắn. Tức là cần có sự hỗ trợ, giúp sức của nhiều người. Do đó, lãnh đạo phải hình thành được môi trường hợp tác để người tài phát huy tài năng và đồng thời các thành viên trong nhóm, tập thể được kiến tập, học tập thông qua công việc. Đó là chưa nói đến hình thành bầu không khí tập thể, ý thức đoàn kết và chia sẻ tri thức, kinh nghiệm. Đây là điểm mà nhà lãnh đạo cần chú ý. Thứ đến, ngoài quá trình hợp tác cũng cần có môi trường cạnh tranh, thử thách. Cái tài năng của nhân tài muốn được thể hiện cần có ngoại lực, áp lực và sức cạnh tranh. Ngoài nhiệm vụ tổ chức học tập, bồi dưỡng nhân tài thì người lãnh đạo cần phải tạo ra môi trường cạnh tranh để “gặt hái” được nhiều ý tưởng sáng tạo. Đương nhiên, môi trường cạnh tranh ở đây không phải là “uy hiếp”, áp bức, cạm bẫy, rủi ro; tự phát, vô tổ chức,... đó chính là yếu tố tạo động lực, cơ hội cho mọi người sáng tạo một cách bình đẳng; khuyến khích những ý tưởng hay, sáng tạo; dám đột phá, tìm kiếm cái mới hương đến hiệu quả cao nhất có thể. Môi trường cạnh tranh tốt sẽ phát huy tính tích cực, tính chủ động, tính sáng tạo, tính vượt qua thử thách của cá nhân và nhóm xã hội. Ngoài ra, người lãnh đạo cũng cần tạo ra môi trường khoa học, dân chủ để người tài phát huy năng lực. Để “vừa khai thác, vừa học tập” năng lực, trí tuệ của người tài thì người lãnh đạo phải “đòi hỏi” những ý tưởng mới, đặt ra nhiệm vụ mới và yêu cầu phát kiến mới, tìm ra phương pháp mới, tức là môi trường học tập, môi trường học thuật. Muốn vậy cần phải tăng cường tính phản biện, tranh luận để “gieo trồng” ý tưởng hay, sáng tạo vào mảnh đất thực tiễn.

Thứ ba, phát huy kỹ năng làm việc nhóm để phát triển nhân tài. Nhân tài hay không phải nhân tài thì cũng luôn sinh sống, lao động, làm việc trong một môi trường xã hội, nhóm xã hội cụ thể. Do đó, hoạt động nhóm là hoạt động thường xuyên và sức mạnh chủ đạo trong một tập thể mà người tài là một thành viên. Điều đó có nghĩa là, tài năng của con người được phát huy, phát triển ở mức độ nào phụ thuộc và có mối liên hệ mật thiết với nhóm xã hội (mà đặc trưng là tính chất, quy mô nhóm) mà cá nhân đó là một thành viên, người tài không là ngoại lệ. Muốn nhân tài gắn kết nhóm và phát huy tình cảm, trách nhiệm với nhóm, tổ chức thì người lãnh đạo phải có kỹ năng tổ chức nhóm và phát huy kỹ năng làm việc nhóm một cách thành thục. Trong đó, tính chất, cơ cấu nhóm là rất quan trọng. Trong bối cảnh hiện nay, cần chú trọng: (i) Phối hợp cơ cấu nhóm làm việc gắn với công tác chuyên môn. Trong một nhóm làm việc, tùy theo tính chất, quy mô của mỗi loại hình công việc, nhiệm vụ mà bố trí, sắp xếp cơ cấu nhân lực, cơ cấu nhân tài phù hợp, nếu không sẽ chẳng những không phát huy được năng lực của nhân tài mà còn dẫn đến xung đột vai trò. Nên nhớ rằng, hai viên ngọc đặt gần nhau thì đôi khi ánh sáng của nó cũng triệt tiêu nhau bởi hiện tượng “giao thoa ánh sáng”. Do đó, trong nhiều trường hợp không nhất thiết là càng nhiều người tài càng tốt mà phải tạo ra êkíp làm việc nhịp nhàng, hiệu quả; (ii) Chú ý cơ cấu tuổi, giới tính. Tuổi và giới tính nhiều khi tác động đến hiệu quả công việc của nhóm rất rõ rệt. Chẳng hạn, đối với các nhóm công việc nghiên cứu khoa học, thực nghiệm và ứng dụng chính sách; tư vấn chính sách,... thì cơ cấu tuổi cần phải hợp lý về tuổi đời, tuổi nghề. Đối với nhưng công việc thuộc lĩnh vực công nghệ thông tin, khoa học máy tính thì cơ cấu tuổi có thể trẻ hóa, kết hợp cả nam và nữ để tạo bầu không khí sôi nổi và tính “bù trừ” trong vai trò giới, lăng kính giới; (iii) Tổ chức cơ cấu nghiệp vụ, cơ cấu năng lực, học lực. Một tổ chức hài hòa về cơ cấu nghiệp vụ, năng lực, trình độ có thể bù trừ lẫn nhau, tương tác lẫn nhau và học tập lẫn nhau. Do đó, người lãnh đạo cần chú ý hình thành các cơ cấu hợp lý để phát huy năng lực cho từng thành viên và sức mạnh “hợp trội” của nhóm. Trong hoạt động và kỹ năng giao việc cũng không là ngoại lệ.

Thứ tư, vận dụng lý thuyết xã hội hóa và chủ trương xã hội hóa để phát triển nhân tài. Khái niệm “xã hội hóa” ở nước ta được hiểu theo 2 tầng nghĩa: tầng nghĩa thứ nhất, chỉ quá trình xã hội hóa cá nhân (sociolizition), là quá trình biến “con người tự nhiên” thành “con người xã hội” như trên đã đề cập; tầng nghĩa thứ hai, chỉ quá trình xã hội hóa các hoạt động xã hội (là chủ trương của Đảng và Nhà nước) như giáo dục, y tế, văn hóa, thể thao, nghệ thuật…[11].

Về hàm nghĩa xã hội hóa cá nhân, bản chất của con người là xã hội, là tổng hòa những quan hệ xã hội. Aristote đã từng khẳng định, những ai có thể tồn tại bên ngoài xã hội thì nếu không phải là thú thì là thần thánh. Tuy nhiên, dù sao con người, trước tiên là một động vật với bản năng sinh tồn. Nói cách khác, con người vừa sinh ra chưa phải là “con người” với hàm nghĩa đầy đủ nhất của nó mà chỉ mang trong mình “tiền đề về sinh thể người” mà thôi[12]. Một đứa trẻ từ khi sinh ra đến khi trở thành một thành viên đích thực của xã hội thì cá nhân đó phải thông qua một quá trình nội tâm hóa những giá trị, chuẩn mực, chuẩn tắc, quy ước và niềm tin chung của cộng đồng; họ đóng các vai trò xã hội, thực hiện quyền lợi và nghĩa vụ của mình. Gọi là “xã hội hóa”, một cách khái quát mà nói, chính là quá trình mà cá thể thông qua học tập văn hóa nhóm, học tập cách thực hiện các vai trò xã hội để trở thành thành viên của những nhóm xã hội cụ thể, giúp cá nhân hòa nhập vào xã hội một cách dễ dàng với tư cách là một thành viên[13]. Như vậy, thực chất của xã hội hóa cá nhân là “đóng các vai trò xã hội”, do đó, trong quá trình sử dụng nhân tài, đặc biệt là trong bối cảnh hiện nay, nhân tài đôi khi là khái niệm xuyên biên giới, người lãnh đạo cần phải làm cho mỗi người tài hiểu được vai trò mà mình đang “đóng” để thích ứng với tổ chức, xã hội. Đối với nhân tài là người khác văn hóa (có thể là người ngoài nước) cần phải thấm nhuần văn hóa Việt Nam, trong đó có văn hóa tổ chức. Có nhận thức được văn hóa một cách chính xác thì chính cá nhân đó mới chủ động đóng góp, phát huy thái độ tích cực trong công việc và thực hiện các vai trò, sứ mệnh cao cả của mình, của tổ chức, của xã hội. Trong quá trình xã hội hóa, người lãnh đạo cần chú ý khía cạnh xã hội hóa chính trị, trong đó đặc biệt chú ý đến “vốn chính trị” cho từng cá nhân, kể cả nhân tài. Trong điều kiện ở nước ta, khi chúng ta vận hành thể chế chính trị xã hội chủ nghĩa thì mỗi người phải thấm nhuần nội hàm, mục tiêu của nó, có như thế mới định hướng được bước đi và mục tiêu cống hiến của mỗi cá nhân. Song song với đó, người lãnh đạo cần thúc đẩy “vốn xã hội” cho nhân tài. Làm cho người tài có năng lực thích ứng với biến đổi xã hội, phát triển năng lực cải tạo, đổi mới xã hội.

Về hàm nghĩa xã hội hóa các hoạt động xã hội, người lãnh đạo cần phải nắm chắc, đầy đủ về chủ trương xã hội hóa các hoạt động xã hội của Đảng, Nhà nước để có cơ chế thu hút nhân tài, kiến tạo đường hướng phát triển theo đúng tinh thần chủ trương xã hội hóa, đặc biệt không nên “đồng phục tư duy”[14] hay bao biện làm thay. Muốn vậy phải tạo điều kiện để cá nhân, tổ chức có trí tuệ, tài năng, năng lực (cả năng lực tài chính), tinh thần trách nhiệm để chung tay với Nhà nước, với nhân dân thực hiện các hoạt động xã hội trên nhiều lĩnh vực đã chủ trương xã hội hóa như giáo dục, văn hóa, thể theo, nghệ thuật, công nghệ thông tin và tuyền thông,.. để nâng cao chất lượng, hiệu quả của từng hoạt động, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao trong nhân dân. Vấn đề cốt lõi của xã hội hóa hoạt động xã hội, lĩnh vực xã hội không phải là “chia lửa” với Nhà nước về kinh phí mà bản chất của nó là “cộng đồng hóa trách nhiệm”, thể chế hóa vai trò, chuyên môn hóa các hoạt động và hiệu quả hóa các lĩnh vực xã hội. Để làm được điều này không cách nào khác là sự đóng góp công sức, trí tuệ của toàn xã hội mà điểm nhấn phải là nhân tài trong từng lĩnh vực cụ thể.

TS. Phạm Đi



[1] Hồ Chí Minh, Toàn tập, Nxb. CTQG, Hà Nội 2005, T5, tr. 269.

[2] Hồ Chí Minh, Toàn tập, Nxb. CTQG, Hà Nội 2005, T5, tr. 240.

[3] Hồ Chí Minh, Toàn tập, Nxb. CTQG, Hà Nội 2005,T6, tr. 46.

[4] Hồ Chí Minh, Toàn tập, Tập 4 , Nxb CTQG, H. 2011, tr. 43.

[5] Nghị quyết số 26 nhận định: “Tình trạng bổ nhiệm cán bộ không đủ tiêu chuẩn, điều kiện, trong đó có cả người nhà, người thân, họ hàng, "cánh hẩu" xảy ra ở một số nơi, gây bức xúc trong dư luận xã hội. Công tác tuyển dụng, thi nâng ngạch công chức, viên chức còn nhiều hạn chế, chất lượng chưa cao, chưa đồng đều, có nơi còn xảy ra sai phạm, tiêu cực”. Thực tế còn cho thấy tình trạng “lạm phát cấp phó” diễn ra ở nhiều nơi: Một Sở Lao động, Thương binh và Xã hội 46 biên chế nhưng có tới 44 người là lãnh đạo từ phó trưởng phòng trở lên; có Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn bổ nhiệm vượt cơ cấu 23 lãnh đạo; Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn ở một tỉnh có đến 8 phó giám đốc; Hiện tượng bổ nhiệm người nhà, người thân, cả nhà làm quan, “bổ nhiệm thần tốc”, “thánh gióng” diễn ra ở nhiều địa phương, đơn vị; nhiều trường hợp bổ nhiệm người nhà, người thân không bảo đảm điều kiện, tiêu chuẩn, điển hình là ở các tỉnh Quảng Nam, Gia Lai, Bình Định, thành phố Đà Nẵng,...

[6] Hồ Chí Minh - Toàn tập, Tập 5, Nxb CTQG, H. 2011, tr. 88.

[7] Hồ Chí Minh: Toàn tập, Nxb. Chính trị quốc gia, Hà Nội, 2011, tập 15, tr. 88.

[8] Bắc Văn, Nhớ lời dạy của Bác Hồ, phải khéo dùng cán bộ, Báo Nhân dân Online. Tham kiến: https://nhandan.vn/chinhtri/nho-loi-day-cua-bac-ho-phai-kheo-dung-can-bo-358807/ (truy cập ngày 2 tháng 4 năm 2022).

[9] Lại Quốc Khánh, Phong cách lãnh đạo khoan dung, độ lượng của Chủ tịch Hồ Chí Minh và những gợi mở cho công tác cán bộ hiện nay, Tạp chí Tuyên giáo. Tham kiến: https://tuyengiao.vn/theo-guong-bac/phong-cach-lanh-dao-khoan-dung-do-luong-cua-chu-tich-ho-chi-minh-va-nhung-goi-mo-cho-cong-tac-can-bo-hien-nay-136788

[10] Chẳng hạn, trong văn hóa giao tiếp của người Việt Nam thường sử dụng bia rượu, nhiều khi quá mức. Trong nhiều trường hợp vì lý do khách quan hay chủ quan (thậm chí do cơ địa, bệnh tật) mà một cá nhân có thể hạn chế (hay khước từ) những cuộc liên hoan, nhậu nhẹt của cơ quan, đơn vị. Nếu lãnh đạo hiểu và thông cảm và nếu xem đây là “sở đoản” thì cũng “bỏ qua” và học cách “yêu” khuyết điểm của cá nhân đó. Ví dụ khác, đối với các hoạt động văn thể hay hoạt động phong trào, nếu một cá nhân nào đó (có thể là nhân tài) không có năng khiếu (hay không thích) tham gia thì cũng không vì đó mà nhận xét, đánh giá thái quá. Thậm chí coi đó là tiêu chí “không hoàn thành nhiệm vụ”. Tất cả những động thái đó của lãnh đạo sẽ làm thui chột sự sáng tạo của nhân tài và đương nhiên, trong trường hợp này chính người lãnh đạo chưa biết “yêu” sở đoản của mọi người.

[11] Phạm Đi, Xã hội học với lãnh đạo, quản lý. Nxb. Thông tin và truyền thông, H.2020, tr.156.

[12] Nhà xã hội học Sabran (người Pháp) đã ví xã hội như một con tàu, cá nhân muốn trở thành chủ thể xã hội thì phải bước lên con tàu xã hội ấy, nếu không thì anh ta phải đứng mãi ở bến tàu. Vậy làm thế nào để lên tàu? Để trở thành một con người xã hội? Câu trả lời là phải thông qua quá trình xã hội hoá (Socialization).

[13] Phạm Đi, Xã hội học với lãnh đạo, quản lý. Nxb. Thông tin và truyền thông, H.2020, tr.156157.

[14] Phạm Đi, Hiểu thế nào là đúng về chủ trương xã hội hóa các hoạt động xã hội ở nước ta hiện nay.  Tạp chí Sinh hoạt lý luận, số 4(98) năm 2008.

Nhận xét

Bài đăng phổ biến từ blog này

PHẦN TẦNG XÃ HỘI: NỘI DUNG, BẢN CHẤT, TÍNH TẤT YẾU KHÁCH QUAN VÀ VẬN DỤNG VÀO THỰC TIỄN CỦA VIỆT NAM HIỆN NAY

GIA ĐÌNH VÀ CHỨC NĂNG CỦA GIA ĐÌNH

CƠ CẤU DÂN SỐ THEO GIỚI TÍNH, ĐỘ TUỔI VÀ PHÂN BỐ DÂN CƯ