NGHỆ THUẬT DÙNG NGƯỜI

Người xưa có câu: Việc trong thiên hạ không gì trọng yếu bằng hiểu người và dùng người. Được nhân tài được cả thiên hạ, mất nhân tài mất cả thiên hạ. Dân tộc Việt Nam từ lâu đã có truyền thống tôn trọng và sử dụng người hiền tài. Trên bia đá ở Văn Miếu-Quốc Tử Giám còn ghi đậm truyền thống đó: “Hiền tài là nguyên khí quốc gia. Nguyên khí vững thì thế nước mạnh và thịnh, nguyên khí kém thì thế nước yếu và suy. Vậy nên, các đáng thánh đế, minh vương không ai không coi việc bồi dưỡng nhân tài, tin dùng kẻ sĩ, vun đắp nguyên khí là việc cần làm trước tiên”.

Từ khi thành lập nước đến nay, Đảng ta và chủ tịch Hồ Chí Minh rất quan tâm đến công tác cán bộ, thu hút và trọng dụng nhân tài phục vụ sự nghiệp cách mạng. Những cán bộ có đức, có tài đã có những đóng góp lớn, đáng tự hào cho sự chấn hưng đất nước. Tuy nhiên, thực tiễn cũng cho thấy vẫn còn tồn tại những cách nghĩ, cách làm cũ; ngay cả những cơ chế, chính sách mới nhằm thu hút và trọng dụng người tài vẫn còn những hạn chế, bất cập dẫn đến thiếu hut nhân tài và lãng phí nhân tài[1]. Từ đó đặt ra cho chúng ta một bài toán về chiêu hiền, đãi sĩ trong bối cảnh của thời đại số, xã hội số, kinh tế số như hiện nay. Đối với người lãnh đạo, kỹ năng và nghệ thuật dùng người chưa bao giờ mất tính thời sự, thậm chí càng đặc ra như một yêu cầu tiên quyết.

Bước vào thời đại công nghệ và làn sóng toàn cầu hóa, nhân loại thực sự đã bước chân vào kinh tế tri thức, kinh tế số, xã hội số. Đương nhiên, trong thời đại số thì thuận lợi cũng nhiều mà khó khăn cũng không ít, xu thế hợp tác là chủ đạo nhưng cạnh tranh vẫn khốc liệt. Trong đó, khó khăn vì không có được nguồn nhân lực chất lượng cao; cạnh tranh vì phải thu hút nhân tài và giữ chân nhân tài là vấn đề khá nóng hổi. Trong thời đại số, ai chiếm ưu thế trên “mặt trận nhân tài” thì người đó nắm được “chủ quyền” và quyền chủ động trong cạnh tranh. Đối diện với thách thức của thời đại mới, với tư cách là người lãnh đạo, làm thế nào để “sở hữu” được con mắt tinh tường để nhận biết được người tài, chọn đúng người tài; phát huy tốt năng lực của người tài, giữ chân được người tài, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao? Những câu hỏi đó thuộc về năng lực và nghệ thuật dùng người của lãnh đạo. Nghệ thuật dùng người có nội hàm rất rộng tuy nhiêu tựu trung lại ở một số điểm mấu chốt nhất định.

1. Nghệ thuật tuyển chọn nhân tài và quản lý nhân tài

Trước tiên cần phải nói rõ, để có được một nhân tài phải kinh qua rất nhiều khâu, nhiều mắc xích nhưng gói gọn trong 5 chữ: tuyển (tuyển dụng), dụng (sử dụng), quản (quản lý), dục (đào tạo, bồi dưỡng), lưu (tiếp tục sử dụng hay đào thải). Như vậy, trước hết của nghệ thuật dùng người phải là nghệ thuật “tuyển người”. Muốn tuyển đúng người thì cần phải biết người, hiểu người để chọn đúng người mình cần. Chẳng hạn, để có nguồn nhân lực chất lượng cao phục vụ cho tiến trình chuyển đổi số của cơ quan, đơn vị, quốc gia thì trước hết nhà tuyển dụng phải biết ai thực sự là người mình cần, nếu không ngay từ bước đầu đã sai, và đương nhiên không có được người tài theo mong muốn.

Điều ai cũng biết rằng, một cá nhân không thể là “nhân tài trong tất cả các lĩnh vực”, một người có thể phù hợp nhất cho một vị trí việc làm nào đó nếu chọn đúng. Chọn đúng là việc khó, nhưng sử dụng như thế nào cũng là vấn đề đặt ra, thậm chí đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có nghệ thuật “dụng nhân”. Đầu tiên phải chọn đúng sở trường mà bố trí công việc, tiếp theo là phải có cơ chế phù hợp, thích đáng cho người tài phát huy. Nghệ thuật “quản” cũng không kém phần quan trọng, quản lý nhân tài là “bước chuyển” để đảm bảo cho nhân tài tiếp tục phát huy tài năng, muốn “quản tài” một cách khoa học, mang tầm nghệ thuật thì nhà lãnh đạo cần mạnh dạn trao quyền, ủy quyền cho người tài để họ có “dư địa” sáng tạo; thiết lập cơ chế quản lý nhân tài khoa học, quy phạm hóa và thể chế hóa việc quản trị nhân tài; mạnh dạn đưa chọn và sử dụng nhân tài phù hợp với vị trí, nhiệm vụ đang cần và luôn có tinh thần cầu thị, trọng thị người tài.

Tục ngữ có câu “nghi người không dùng, dùng người không nghi” nhưng trong thuật dùng người, người lãnh đạo có quyền “nghi”. Nghi ở đây không phải là nghi kỵ, nghi ngờ mà “nghi” chính là xem xét toàn bộ quá trình bản thân mình lựa chọn như thế đúng chưa, người mà mình được cho là “nhân tài” qua quá trình đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng như thế đã phát huy đúng năng lực và có thái độ đúng đắn với công việc, với tổ chức, với mọi người xung quanh chưa. Đó là cái “nghi” mang tính khoa học, cái “nghi” có trách nhiệm của người lãnh đạo. Thông qua cái “nghi” này mà nhà lãnh đạo quyết định lưu giữ hay đào thải, tiếp tục sử dụng hay cho thôi việc[2].

2. Nghệ thuật tùy cơ ứng biến đối với từng nhóm nhân tài

Một điều chắc chắn rằng, cho dù là nhân tài nhưng không phải đều như nhau mà có sự “phân tầng”, “phân hóa” thành các nhóm nhân tài khác nhau. Căn cứ vào lĩnh vực quản lý xã hội có nhân tài về lĩnh vực kinh tế, lĩnh vực chính trị, công nghệ thông tin, y tế, sinh học, văn hóa, thể thao,...; căn cứ vào nhiệm vụ có nhóm nhân tài chiến lược, nhóm nhân tài chiến thuật; căn cứ vào nguồn gốc có nhân tài trong nước, nhân tài nước ngoài; căn cứ vào tố chất của nhân tài có đại tài, ngạo tài và tiềm tài. Do đó, đòi hỏi nhà lãnh đạo cần phải sử dụng một cách hợp lý để phát huy từng nhóm người tài.

Về nhóm “đại tài”. Sự phối hợp nhịp nhàng, ăn ý, có nền nếp, có trật tự, có kỹ cương của người lãnh đạo với nhân tài là một trong những điều kiện để đi đến thành công của tổ chức. Thế nhưng, người tài không phải (và không bao giờ giống nhau) mà có nhiều kiểu loại, tương ứng với mỗi kiểu loại người tài là các đặc trưng, tính chất, tố chất do đó phải sử dụng theo phương thức khác nhau. Đối với nhóm “đại tài” với đặc trưng là nắm được toàn cục vấn đề, túc kế đa mưu, có thể độc lập “tác chiến”. Nhóm người này không nhiều, thậm chí số lượng rất ít trong từng lĩnh vực, địa phương, vùng miền, quốc gia. Do đó, nhà lãnh đạo phải ưu tiên sử dụng loại tài năng này theo nguyên tắc: (i) Đại tài đại dụng: Tùy theo tính chất và quy mô công việc, sự đóng góp cho tổ chức mà người lãnh đạo mạnh dạn ban thưởng và thăng chức cho họ. Đối với người “đại tài” cần giao cho họ những việc trọng yếu, khó khăn, phức tạp, nhiều thách thức để họ có thể và có điều kiện phát huy tối đa năng lực. Có như thế mới có thể đẩy mạnh tốc độ phát triển đơn vị, tổ chức và càng làm cho họ cảm thấy có giá trị vì được trọng dụng; (ii) Tìm cách giữ chân họ. Người lãnh đạo có được người “đại tài” là có được thiên hạ, có được cơ hội để thúc đẩy sự nghiệp phát triển, do đó cần phải tìm mọi cách giữ chân họ. Từ việc tạo điều kiện về môi trường làm việc, điều kiện vật chất và trang thiết bị cần thiết đến sự quan tâm sâu sắc đến họ. Cần phải thành tâm, thật lòng giao tiếp với họ để nắm được tâm tư, tình cảm và biến động tư tưởng của họ. Kịp thời xử lý những vấn đề phát sinh có thể ảnh hưởng đến môi trường làm việc của họ, giúp họ giải quyết những khó khăn trong cuộc sống để họ gắn bó với tổ chức; (iii) Dũng cảm “buông” nếu người tài không còn tâm niệm gắn bó. Ngày nay nhân tài thực sự là nguồn lực quan trọng của quốc gia, dân tộc, đất nước, địa phương, tổ chức, đơn vị. Việc có được người tài đã khó, sử dụng như thế nào để có hiệu quả là bài toán khó hơn nhưng vấn đề không kém phần khó khăn là “mất” người tài. Trên thực tế, do công tác điều động cán bộ, luân chuyển cán bộ hay chính người tài đó “nhảy việc” thì cũng hàm nghĩa là “mất” đi người cán bộ đó, với tư cách là người tài của đơn vị, tổ chức. Nhiều lãnh đạo do yêu mến người tài (thậm chí trong nhiều trường hợp họ đi tạo sự hụt hẫng lớn) nên tìm mọi cách để “lưu giữ”, nếu không được thì chèn ép, đe dọa, ngăn cản,… thế nhưng kết quả không “lý tưởng” bởi, nếu là cấp trên điều động thì khó “ngăn cản” nhưng nếu người đó muốn “nhảy việc” thì đương nhiên trong thâm tâm của họ, trong tâm lý tầng sâu của họ cũng đã có nhiều vấn đề trắc ẩn, khuất tất. Nếu người lãnh đạo nhất quyết không “buông” thì sẽ nảy sinh tâm lý chán chường, thậm chí oán hận và đương nhiên có ảnh hưởng đến công việc của cá nhân, của tổ chức. Ngoài ra còn ảnh hưởng đến bầu không khí, cảm xúc của cá nhân khác trong tổ chức. Do đó, “buông”, “phóng” đối với người tài nói chung, nhóm “đại tài” nói riêng cũng là một nghệ thuật dùng người.

Về nhóm “ngạo tài”. Nói đến “ngạo tài” hàm chỉ người thực sự có tài năng nhưng tính tình nóng nảy, thô lỗ, khó hòa đồng và nhiều khi tỏ ra “ngạo mạn”, cậy tài. Trước những người như thế, chủ thể lãnh đạo cần phải có tâm hồn rộng mở, khoan dung. Người lãnh đạo phải biết gạt bỏ những cái chưa tốt, cái hạn chế trong họ và phát huy cái tốt, cái ưu điểm của họ. Song song với đó, cần phải giải thích cho các thành viên của tổ chức hiểu và thông cảm trước cái “ngạo mạn” của người này bởi loại nhân tài này dễ bị ghen ghét, đố kỵ, hiềm kích, bài xích bởi người khác do “biểu hiện kiểu hình” của nó. Đương nhiên, người lãnh đạo cũng phải có chế tài thích hợp, thích đáng đối với kiểu người tài này khi họ vi phạm các chuẩn mực, quy tắc.

Về nhóm “tiềm tài”. Gọi là “tiềm tài” khi tài năng đó chưa thật sự được thể hiện trong môi trường không thích hợp. Nếu có điều kiện, môi trường phù hợp thì “tiềm năng” sẽ thành “hiển năng” – năng lực thực sự. Trên thực tế không ít người trong đơn vị, tổ chức không phát huy được năng lực chỉ bởi công việc hiện hữu không phù hợp, thậm chí trái với chuyên môn, sở trường, sở thích của mình. Trong khi đó, bản thân họ, vì một lý do nào đó cũng không thể lên tiếng để thay đổi vị trí việc làm và hơn thế nữa, lãnh đạo đơn vị, tổ chức cũng không đoái hoài đến (có thể khách quan hoặc chủ quan; có thể không biết hoặc cố tình không biết). Một trong những sự thật mà bất cứ người lãnh đạo cũng phải thừa nhận, trong tổ chức có không ít cá nhân đặt sai vị trí[3] nên họ không phát huy được năng lực. Do đó, người lãnh đạo cần phải rà soát toàn bộ đội ngũ của mình, xem xét những tài năng còn ở dạng “tiềm tài” để phóng thích, phát huy hết tiềm năng của họ, chí ít là có “điểm đặt” phù hợp. Tiềm tài mà không gặp được người lãnh đạo đúng tầm thì mãi mãi bị “chôn vùi” và đương nhiên cái “tiềm ẩn” sẽ không có cơ hội để “hiện ra”. Do đó, nghệ thuật dùng người của lãnh đạo không dừng lại ở việc sử dụng những người “đại tài”, “ngạo tài” (tài năng nhận thấy được bằng trực giác) mà còn phải ra sức đi tìm kiếm, phát hiện những “tiềm tài” trong xã hội, thậm chí ngay cả trong cơ quan, đơn vị, tổ chức mà mình đang lãnh đạo, quản lý. Một điều thú vị là, một khi nhà lãnh đạo đã ra công tìm kiếm, phát hiện, sử dụng những người thuộc nhóm “tiềm tài” cho đơn vị, tổ chức mình thì kết quả mà lãnh đạo thu được ngoài tài năng, sự cống hiến, thái độ tích cực của họ, còn có cả niềm tin và lòng trung thành (thậm chí trung thành tuyệt đối) với chính người lãnh đạo đó, với cấp trên, với tổ chức, với xã hội[4].

TS. Phạm Đi

[1] Nguyễn Bá Dương, Khoa học lãnh đạo – lý thuyết và kỹ năng, Nxb. Lý luận chính trị. H.2015, tr.266-267.

[2] Dự thảo “Chiến lược quốc gia thu hút, trọng dụng nhân tài” (Chiến lược) kèm theo Tờ trình số 6447/TTr-BNV ngày 05/12/2020 của Bộ Nội vụ trình Thủ tướng Chính phủ tại về việc phê duyệt “Chiến lược quốc gia thu hút, trọng dụng nhân tài”.

[3] Con người nói chung, nhân tài nói riêng được ví như một “véc-tơ” có 4 thành tố: điểm đặt, phương, chiều, độ lớn. Trong đó, bốn thành tố đó đều rất quan trọng nhưng nếu “điểm đặt” sai thì mô-đun về độ lớn cũng khó phát huy; phương, chiều sai thì độ lớn không có gì nghĩa gì nhiều, thậm chí làm “triệt tiêu” độ lớn của véc-tơ khác nếu ngược chiều.

[4] Việc Chủ tịch Hồ Chí Minh phát hiện và sử dụng các nhân vật như: Tạ Đình Đề, Huỳnh Thúc Khánh, Bùi Bằng Đoàn, Phạm Quang Lễ, Võ Quý Huân, Trần Hữu Tước, Nghiêm Xuân Yêm, Nguyễn Xiển, Nguyễn Hữu Thọ, Huỳnh Tấn Phát, Phạm Ngọc Thạch, Ðặng Văn Ngữ, Trịnh Ðình Thảo, Trần Đức Thảo, Ngụy Như Kon Tum,... cho thấy tài nghệ và thuật dùng người của Bác. Đương nhiên trong đó có người “đại tài”, có người “ngạo tài” và có cả những người “tiềm tài”.

Phạm Đi

TS. PHẠM ĐI